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正向心理學所講的「心流」(flow,或譯作「神馳狀態」),假如用日常語言去表達的話,其實就是入神、著迷。
我們總有些令我們著迷的事情吧?運動、看書、打機、畫畫、聽音樂、性行為、看電影、思考、打坐、睹搏、打掃、酗酒、研究、濫藥、創作、上網、寫作、吸毒、購物、工作…它們全是一樣的,就是當你入神的時候,它能把你全副精神吸引住,過程中有歡愉,你會忘掉時間。
世俗社會把令人著迷的事情分好壞,例如,在靈修、打坐中得到喜悅會被視為神聖、高尚,讀書、研究中獲得快樂被標籤為有修養,工作狂總比沉迷睹搏、打機、濫藥甚至尋溺性愛健康、正當及有建設性得多。
故此,雖然就著迷的三項特徵而言(下面再講),靈修打坐、讀書研究、睹搏、打機、濫藥或性行為都是一樣的,但就專注程度及快樂的強度和持久度而言,它們有明顯差別,而就些社會功能而言,它們更加不同。當人們用上「心流」這種字眼,很少是用來談論睹搏、打機、濫藥、購物、性行為這類事情,而多數是用來談論人在工作、欣賞藝術作品、創作、研究,甚至禪修打坐等一類事情時,入神、著迷的情形。
你我周遭,相信大多數人沉迷的東西,例如他們的興趣、愛好,都和他們的工作無關,或很難扯得上關係。但有些人卻提出,理想的情況是對工作相關的事情著迷,喜歡做這些東西並會感到快樂。這種想法就是基於正向心理學的「心流」講法。
近年,一些培訓師提倡組織或機構運用心流去激勵員工。儘管「工作心流」這個概念有工業/組織心理學研根據,用心流去激勵員工這種想法其實有些過份簡單化和忽略真實工作情況。
能夠使你入神、著迷的事情,不一定是公司或機構要你做的事情。例如你喜歡每天下班後或假日獨自一人專注地砌模型,不必和別人交談,這種孤獨地專注的時光可使你入神,使你愉快。可是你從事銷售,工作上你需要遊說陌生人購買你公司的產品。那麼能夠帶給你心流的東西,似乎跟你的工作內容、工作性質十分不同了。假如你的主管信了近年一些培訓師提倡的「工作心流」主張,硬要在你的工作中加入使你入神、著迷的元素,去激勵你,去使你加投入銷售,那麼,他就是自尋煩惱。
根據正向心理學,心流的定義是:
一,它是一種內在激勵(intrinsic motivation),即這件事情本身是你喜歡做、好想做的,而不是因為外在因素,例如額外報酬、獎勵而去做
二,全神貫注,可以長時間專注該事物,忘掉時間
三,過程中有愉悅感和滿足感
因此有些人說心流有些像是世俗中的禪定,雖有些誇張,因為正如前面提過,就專注和快樂的強度和持久度,從世俗活動裏獲得的心流經驗皆遠遠比不上禪定,但上述三項定義和佛家禪定過程的確有相似之處。
西方心理學早有類似心流的講法,例如弗洛伊德談到的「海洋感覺」(oceanic feeling),及馬思勞的高峰經驗(peak experience)。
海洋感覺是有些人在宗教裏獲得的體驗。它有一種開闊,並與某種好像和本體連結在一起的感覺。弗洛伊德對海洋感覺的看法很負面,他認為這類經驗是宗教麻醉人民並使人生產力下降的東西,是某種精神病態。
馬思勞對高峰經驗的看法似乎正面得多,他認為這種經驗是達至自我實現的人會有的經歷。例如欣賞大自然美景、沉浸在詩詞歌賦或如與愛人漫步時,會突然經歷到一種幸福、興奮、愉悅、充實、忘我的感覺,有些人甚至會感覺到天人合一、與永恆連結等等,這些感覺和心流有類似之處。可是馬思勞的高峰經驗是非常短暫,程度亦很淺。
工作心流(work-related flow)則是在工作時經驗到的心流,就是上述三項指標。由於有愉悅感和滿足感,人會很喜歡從事該項事情,不用別人威迫利誘也會非常樂意去做。
有些培訓師、企業教練於是認為,若能夠在工作相關的事情中得到心流,員工就會很自願投入工作中。
這種想法和1950年代,心理學家Frederick Herzberg提出的保健及推動因素(hygiene and motivation factors)被吸納進商業管理的情況,是同出一轍的。接觸過入門心理學或商管的人,應該知道保健及推動因素理論是什麼,因此這裏不再解釋它們了。簡言之,僱主及管理人希望用最少資源(加薪、獎金等)令員工付出最多,而心理學人、人力資源顧問和培訓師利用這點,在商界謀些事情做,於是Herzberg這套理論在商界有市場。
後來,動機心理學把Herzberg推動因素再細分為外在和內在兩大類推動力(extrinsic and intrinsic motivations,前者是來自外在的推動因素,包括鼓勵、讚賞、認同等,後者則是工作本身,例如你超喜歡做這個工作、你從中找到你的存在意義等等)。
心流是一種內在推動力,就是從事一件事情本身就能夠帶給你快樂。村上春樹小說,東尼瀧谷裏的主角在全神貫注地工作中獲得快樂,就是心流的寫照。
不管保健及推動因素、外在和內在激勵、心流,這些理論都指向現實某些面向,它們不是錯的。但提倡用它們去提升員工工作滿足感、投入感、工作動機,從而提高他們工作表現,這類想法本身就未免有些天真。
今天主張用心流去提升工作表現的看法其實是工業/組織心理學前身,人力關係運動(human relations movement)曾經相信過的一個口號,就是「快樂的牛生產優質的奶」的變奏,就是認為只要令人們快樂、享受工作,他們就會做得更好。近年不少人亦提倡生意必需令員工快樂:https://gethppy.com/employee-engage…
先不談工作滿足感(job satisfactiont)、投入感(job engagement)、動機(motivation)和工作表現(job performance)之間有沒有必然關係,這個課題在工業/組織心理學裏,本身就有爭議性,不是很多提倡工作心流的培訓師、人力顧問所主張的那麼簡單。現實中,工作滿足感也許可帶來投入感,但工作表現卻講求很多其它因素,包括工作需要和能力的匹配。而另一方面,工作滿足感有時候卻來自工作表現,例如當員工工作上有出色表現,自然會產生良好自我效能感(sense of self-efficacy),於是他更喜歡他的工作。
因此,工作滿足感、投入感、工作表現的關係,實在是頗為「有機」(organic)的,一些用快樂去預計工作表現甚至事業/人生成就的研究或許過份簡化並有些倒果為因。
此外,個人動機和工作對個人的要求之間,是否吻合、是否匹配,亦是個必需思考的問題(Vansteenkiste et al, 2008)。
一個案例。
一個追求工作自主(work autonomy,例如:能夠掌控自己工作內容、工作方式,不受太多干予)、工作可預測性(work predictability,例如:知道自己能夠用熟悉的方式專注處理熟悉的工作)的員工應付常規、沒多大變化的工作,可以非常穩定可靠,能長時間專心地獨立工作,沒有問題。但假如要他照顧很多人的意見、要求,並要他不斷嘗試不同方法做不同的事情,他就難以安心,更枉論要在工作中有「心流」。
假如僱主或管理人想利用心流去推動這名員工,就必需考慮很多因素。例如你讓他用熟悉的方式專注處理熟悉的工作,儘量減少其它因素干擾到他,這樣做他可以安心工作,提升心流發生的機會,但亦只會鼓勵他繼續專注常規、沒多大變化的工作,他會比較不喜歡理會太多意見、要求,也不大情願試不同方法做不同的事情。
管理人無法令員工在工作上達至心流,他們頂多只能夠在工作要求、工作設計裏,儘量顧及一些有利心流產生的條件。根據工業心理學,除了做自己喜歡做的事情(這些事情能夠滿足到員工的動機,工業/組織心理學家如David McClelland等等提到一系列需要。不同人在工作上有不同需要,例如想有權力/影響力、實踐自己的理念,安穩、賺很多錢、在工作場所有很多朋友等),還講求一系列工作資源(job resources),包括工作自主、上級和同事的建設性回饋、工作適合員工個性並讓他們發揮個人優勢等等(Bakker & Demerouti, 2007; Fullagar & Fave, 2017)。
簡單來說就是,組織或管理人很難用滿足僱員心理需要、並讓他們做能夠令自己著迷的事情的方式,去激勵他們做公司或機構想他們做的事情。員工很多時候必需滿足、符合多方面要求,不一定令他們開心。身為主管,能夠避免令員工有時候感到不快,有時已經不容易了。若要求員工開開心心投入工作,比較實際可行的也許不是聘請一個人回來然後想用心流去推動他做你想他做的事情,而是找一個本身喜歡做你想他做的事情的人然後僱用他或邀請他作伙伴。
心流是個很美好的概念,可是真實工作環境中,一些人能夠在工作中獲得它,一般人則不能,亦不見得沒有心流就必然沒有好表現。談論工作心流,其意義也許只是告訴他們「有些人好享受自己做的事情」罷了。但提倡用心流去做管理、帶領團隊的話就不是那麼簡單,必需解決心流的可轉移性(transferability)的問題:人在從事一項事情裏獲得的全神貫注及愉悅感,如何轉移到其它事情上,否則這種快樂就帶來抗衡。
我研夠專注力、和禪修時,亦觸及抗衡和轉移性的問題。例如,有些人打坐入定時有狂喜、深度滿足感,一旦回到現實裏,必需面對一些人事就無法面對、適應,打坐中的寧靜和快樂便成為你面對這些事情的阻力,令他們不想面對和處理這些事,只想整天在打坐的靈靜裏。禪修圈裏稱這種為「死定」,它雖然是高度集中、專注,卻是一種不靈活、無法面對複雜多變的現實情況的專注。
這種情形同樣發生在心流上。
若能在工作中獲得神馳狀態,它固然可推動你繼續在這方面專注發展。浸迷本身不一定是壞事,視乎所浸迷的事情本身能夠適用於社會、世俗期望。假如你沉迷打機,家長老師會說你沉迷沒有用的事情。但假如你的工作是打機,那就當別論了。問題是假如帶給你滿足感、快樂的東西是一回事,你賴以為生的卻又是另一回事,而兩者看來無法融合,這就帶來抗衡,製造額外的麻煩,心流或有機會成為你專注做好你必需照料好的事情的阻力。這就是坊間提倡「工作心流」概念的一項潛在問題。
References
Bakker, A.B., and Demerouti, E. (2007). The Job Demands-Resources model: State of the art. Journal of Managerial Psychology, 22, 309-328
Fullagar, C., and Fave, A.D. (2017). Flow at Work: Measurement and Implications. London: Routledge
Vansteenkiste, M., Timmermans, T., Lens, W., Soenens, B., and Van den Broeck, A. (2008). Does extrinsic goal framing enhance extrinsic goal-oriented individuals’ learning and performance? An experimental test of the match perspective versus self-determination theory. Journal of Educational Psychology, 100(2), 387-397

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