創意解難:用創意處理真實情況,除了新,還要有用

Share Button
創意解難方法有很多套,它們大都可用Finke, Ward, and Smith(1992)的Geneplore模型去概括。
Geneplore是個解釋創意過程的認知模型。簡單來說,就是產生(generate)意念和探索(explore)意念兩個過程。說它們是過程,倒不如說它們是兩種認知模式。
產生模式就是意念產生的階段,很多創意解難方法都提及這部份,強調這個階段最重要的是數量,想法越多越好,暫且不理會想法有沒有用,夠不夠好等等。分析、評估一個意念有沒有用、是否好,是否可行、怎樣改良、怎樣執行等等,是留給下階段,即探討階段才做。
創意是什麼呢?不同領域不同背景人士對此有不同看法和定義。
在心理學,我看過有關創意的研究,大都根據兩大準則去界定:
– 新
– 有用 (見:Diedrich, Benedek, Jauk, and Neubauer, 2015)
新就是不同。例如你所見過的手機都是一塊方型的,突然出現一個蛋狀的,就是不同。意念有多新,用它和類似情況裏見過的例子間,不相似的程度去量度。
有用則是用於解決實際情況時,能否滿足需要。你原意是想令擠牙膏更方便更容易,你發明了了一部機器出來,外型前所未見,卻弄到四處一團糟,這就滿足不到有用這個要求。
理論上,可以質疑創意不是一定要有用。
假如只求新、不同,那是generation。一般人覺得這就是創意,無厘頭也是創意。
但用創意去解難,除了新,還要有用。
但求有用,不講創新,行不行呢? 行,事實上很多公司、個人,做事但求達標,用慣用熟的方法,只求達到結果便行了。這做法的好處是效率(efficiency),因為用新方法,要花時間摸索、試驗,會打斷做慣做熟的方式。這是企業或個人,一旦從事某件事上了軌道,大都認為沒必要試別的方法的理由,用之有效的方式沿用就好了。
可是,一旦情況改變了,沿用有效的方法可能無法再帶來預期結果,甚至可能有反效果。
二、三十年前,這種情況較少發生,很多行業變化沒現在那麼快那麼大,只要做熟了,沿用這些方式做下去大致不會出大錯。為求達到成本效益,企業或個人大都不會刻意嘗試不同方法,除非形勢迫使,不得不找新方式去面對情況,這時大多數為時已晚。
但隨着現在知識型經濟,很多事情迅息萬變,機構或個人很難不變了。
於是,什麼時候有效就夠,什麼時候必需找新方法呢?
認知心理學說人有好幾種解難方式,包括:
– 運算(algorithm)
– 快思(heuristic)
– 專家
– 創意(或洞見,insight)等思考模式
全新的情況、沒有先例可援,或一些兩難處境,用邏輯思路去想的話會發覺這樣做或那樣做都有問題的情況,都是運用創意解難的時候。
一般人覺得藝術或創作行業才需要創意,例如設計、音樂、電影、廣告等。其實生活或工作很多時都用得着創意,包括管理、生意、社交、情緒、衝突等。
剛好前天見到一個創意運用於團隊行為的好例子。
話說某慈善團體開設一個Whatsapp群組,原意是用來發放內部消息,不是用來閒聊、討論。但有個別會員,每天早上分享一些很有意義的說話,很多成員見到就回應,多數是感恩、讚嘆或是合十,只要一個早上不看手機,的時候往往有超過五十個未看的訊息。
團長一直知道問題,覺得這是個兩難。那是個講人情味的團體,大家滿腔熱誠,叫他們不要這麼做,會令大家覺得無癮、傷感情、冷卻人家的熱誠,沒必要這樣。不制止,群組天天上百個感恩、合十,令真正需要傳達的資訊,被迅即掩蓋。而且天天接收上百個感恩、合十,對一些沉默會員帶來滋擾。
前天早上,團長突然發出一個訊息,說團隊現在參與一個有意義的善舉,大家有意參加的話,每天要做些事情,並紀錄下來,為期三個月,參加的話就在下面感恩、或讚嘆,或合十即可。
有人看到後,慣性地合十,隨即發現中伏,馬上表明:我這合十是感恩這次善舉,並非有意參與。
之後,感恩、讚嘆、合十的數量明顯減少。
這是不個稍稍動點腦筋即避開了矛盾的好事例,既不必阻止叫大家停止作一些本意是好的舉動,卻令大家自動停止做。
衝突管理中,有套叫Thomas-Kilmann模型,提出五種面對衝突的模式:
– 鬥爭:捍衛自己利益、立場,拒絕任何妥協、迎合、合作
– 妥協:各退讓一步,大家都得不到滿意的結果
– 迎合:放棄自己立場,對方想怎樣就怎樣
– 迴避:避免衝突,不去面對、正視
– 合作:透過磋商、尋找全新方法解決情況,達致大家滿意的結果
最後一種,合作,往往是尋找新的看法或方法去處理看來是衝突的情況,跟上述情況類似。
前面提到,不是藝術家或從事創作的人才需要具備創意,生活和工作上很多情況都需要用新看法、新點子。
創意解難法就是用創意處理真實情況。這些方法都強調產生意念是非常重要的一環,但它們並非只講如何產生大量、不同意念,而是講用創意處理真正問題時整個過程、所要運用什麼思維模式。
創意解難法有很多家,例如早幾年備受談論、有相關電影的設計思維(Design Thinking),就是一套以用戶為本創意解難流程。此外,提倡腦力激盪法(brainstorming)、廣告公司BBDO創辦者之一Alex Faickney Osborn和Sid Parnes合力創立的創意解難方法,可算這方面的先驅。提倡水平思維而被不少廣告人、創作人推崇的Edward de Bono,其「六頂思考帽」(The Six Thinking Hats)也是類似方法。
這類創意專家,如Edward Lumsdaine、Basadur等,向企業和組織提供相關的諮商及培訓工作的過程中,搜集了大量數據,並用這些數據設計出一些認知/思維風格測驗(inventories),可用於招募、用人、團隊/項目管理、培訓等。
以Basadur, Gelade, and Basadur(2013)為例,他的創意解難模型基於這些認知方式:
– 獲得知識的方式:透過經驗、嘗試,或透過思考
– 運用知識的方式:產生意念,或作分析、評估
根據這些方式,Basadur等人提出創意解難過程四種認知風格:
– 產生(generation) – 概念化(conceptualization)
– 優化(optimization,抱歉一時想不到另一個譯法)
– 執行(implementation) 很多創意解難模型其實跟這套模型查不多,你也許留意到其基本框架就是Geneplore的兩個認知過程:產生意念,然後分析、評估意念(是否適合、是否「好」、是否可行、怎樣執行等等)。 根據這些講法,一,不同人有不同思維/認知風格,有些人傾向用這種方式思考,有些人用另一種方式思考。二,項目要成功、團隊或組織要有好的表現,需具備各種認知方式,不能過份偏於某種思維風格。
Basadur等人處理過的不少案例都支持這一點。例如,某團隊幾乎全是評估型的人,喜歡分析、改良、執行意念,但想法很局限,沒考慮很多可能性就去優化、執行。
團隊幾乎全是意念型的人也不行,缺乏深思熟慮、執行力也不足。
數據顯示,產生意念的能力,在各職級都是最缺乏的,偏偏這種能力卻非常重要。高層管理最強的是概念化,即把抽像的意念變成具體可行想法的能力,這方面他們遠遠勝過其它職級,包括非管理層、小隊主管、中層管理,這些階層皆強於執行,尤其非管理層及小隊主管,中層主管的執行力稍遜他們。
這些創意解難流程,並非只講創意和怎樣產生新的想法,但這種能力對企業、業務或項目成功非常重要,但現實裏,這種思維傾向的人佔極低比例,Basadur等搜集的數據顯示大概只有一成人是意念產生者,這類人在其它方面大都不強,尤其執行力,幾乎除了有很多想法,他們什麼也做不好,導至他們的重要性往往被企業或團隊低估。不過,根據Basadur等人,團隊不需要很多意念產生者,一個意念產生者所產生的想法,已足夠其他人具體化、發展和執行。
創意解難不一般人所想只是教人怎樣有創意、怎樣產生更多新想法,而是團隊、項目需具備的思維風格、不同認知方式的人如何互動、互補不足等等。招聘、項目或團隊管理、人材發展等,都有用得着這些解難法的地方。但Geneplore模型倒令我想到一事,就是中國式管教、管理、管治。很多主管、老闆或客戶,你告訴他們什麼或想問些什麼,不是馬上評論你、給意見,就是質疑,缺乏聽到一些初步,也許不完善的想法時,能夠看到可能性,你說什麼問什麼都要想得具體、很清楚才行,但這樣子去找方案的話,想法會很局限,思路很窄。也許這是工作上中國人大都較少想法的原因,不要說產生不同的想法,連他人表達不同的看法,亦大都傾向排斥、抗拒,久而久之大家連想也不敢去想不同的看法。產生意念的能力,受很多因素影響,假如想鼓勵團隊更多想法,更能想出方案,管理人首要學會的事情就是避免急不及待就評論、判斷、問長問短。
參考 :
Basadur, M., Gelade, G., and Basadur, T. (2013). Creative problem solving process styles, cognitive work demands and organizational adaptability. Journal of Applied Behavioral Science, 50 (1), 80-115
Diedrich, J., Benedek, M., Jauk, E., and Neubauer, A.C. (2015). Are creative ideas novel and useful? Psychology of Aesthetics, Creativity, and the Arts, 9(1), 35-40
Finke, R., Ward, T., and Smith, S. (1992), Creative Cognition, MIT Press.

Related Posts

自我中心乃衝突之始
嚴以律人極寬待己的自欺欺人(下)
嚴以律人極寬待己的自欺欺人(上)
因為太聰明,所以不幸福?!
靈性消費主義:發財禪(二)之催眠

Leave a Reply