不要浪費人才:從Deep Learning獲得用人啟發

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一直想提出有關人才成長規律的看法,但一直想不到怎樣表達,直至近期了解更多有關Deep Learning 的運作,再回望人類,很多相似之處,在此分享一下。
很多人用扣分法去衡量人才,即是在做事的時候,主要不是看人懂得做什麼,而是批判他不懂什麼,有哪些位做得不夠準確等。例如,一些平庸的人判斷一個律師的能力,他很容易傾向找錯處,他哪個字說錯了,上次問他一條法例,他竟然背不出來等。較有層次的人可能不會犯這樣的低級錯誤,但往往只是以更高層次的方式去犯同類的問題,例如不是捉錯字但捉他不懂某些理論等。我覺得這是一般人事管理的必須手法,但如果將這樣的方法,引伸至能夠開創局面的人才的判斷,會令判斷頻頻出問題,最後你會告訴自己,人才都是不可靠,我已經用盡心機去批判人,結果萬中選一的人還是令我失望。
我想首先在此建立一個人類的學習模型,這樣有助了解人才發展的規律,我們先要知規律,才知道應該怎樣判斷。
在沒有規範下,人是從經驗和觀察中學習,上面的圈可以理解成人類知識的範圍,最初我們只懂得點如左圖,逐漸累積下就變成右邊。我們會快大部份的資源在注重發展自己專業的領範和感興趣的範疇,有些人比較專注,有些人涉獵較廣,能夠達到其他人類未達到的見識是不多的,但不至於真的只有研究院裡最頂尖的科學家才有突破性的貢獻,很多民間智慧都可以很有價值。
前人已經創造了很多理論,那些理論有助我們很短時間就掌握了很多確定性高且理解深刻的事情,如左圈內很結實的直線及其分枝。但有時學院派理論又會令部份人變得更執着,理論以外的他視為不可靠,變成有機成長出來的經驗比較少,僅餘的少量經驗和觀察也被視為無用,如右圖變成灰色的少量點點。
很少人能夠產生圈外見解,人類知識圈有時就有如舒適圈,這裡有前人的經驗,驗證成本很低,很安全,被恥笑機會低。
但在商業世界中,舒適圈內的方向都有一個問題,就是大企業也可以輕易參與,應該這樣說,對於已經很確定的商機,大家都很容易看到和參與到,大企業在會議室內要判斷這件事,也不難避免掉進誤區,分別是大企業比創業家有更雄厚的資源罷了。
他們當然還是需要人去執行,不過這種情況下,他們能夠選用的人才可多了,這樣的崗位打工傾向很大,人才少的時候人才值錢,人才多的時候常有埋怨壓價的時候。對投資者來講,大企業帶來的投資機會不是沒有,不過很少有super profit 了,當然即使在股市上買中10倍股也不是不可能的事。
作為創業人,我還是以做生意的例子來做演繹的載體。這裡主要不是說常規的行動,例如如果要開公司應該填什麼表格,甚麽時候要做Audit 那些,真的是照跟規矩或前人經驗去做。但如果要開創局面就不同了,在市場競爭激烈的環境,創意與創意的較量,一個卓越的策略還真的不那麼容易判斷出來。
這種情況,有點像李世乭與AlphaGO 大戰,第四局使出神之一手,扭轉了局面。
其實高手之間的較量,很多這種情景。如果卓越的策略是顯而易見、普通人很容易也會想到出來的,這種情況往往就會直接進入資源的比拼。但如果要以少勝多、以弱勝強 (一般start up 通常是在這樣的起點開始) ,能夠開創局面的人才所使出的策略,則未必那麼顯而易見,甚至最初讓人看到的表象是,好像下錯了子。
所謂策略,用下棋做比喻,不一定第一步就開始獲得好處的。這又好比古代打仗,中國古代有很多以少勝多的戰役,我隨便找一個做例子,例如三國時代的官渡之戰,袁紹大軍最初是節節勝利的,甚至開戰初期曹操還去分兵攻打劉備,如果AlphaGO 懂打仗,可能曹操頭幾步棋的評分會很低。
策略就是,背後有一個全盤的計劃,過程中的行事,是為了達到全盤計劃的目的,如果想簡單量化每一步行動做得好不好,求全責備,開創局面的人才根本無從發揮。
最令伯樂棘手的是,世事如棋局局新,每一次前人創出的好棋,都已經推高了整個舞台的水平,開創局面的人才下一次的卓越策略,往往又將是前所未見的神之一手。如果管理者堅持要系統化管理策略,結果將是要求人才重覆使用前人用過的策略而已。對於擁有豐富資源的大企業,或許這是比較穩健的方向,但對於創業,穩健的方向或許意味着正面與強者對抗,還要堅拒用不同的策略。這好比大衛大戰巨人哥利亞,統帥禁止大衛用石頭攻擊哥利亞,必須用最常規的方法去與哥利亞對戰,我想這樣大衛應該會死定。
原標題:
人才唔係咁用(一) 從Deep Learning獲得的用人啟發
人才唔係咁用(二) 從Deep Learning獲得的用人啟發
封面圖片來源:www.intelligenthq.com

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